EXPERIENCE

안경을 온라인으로 살 수 있다면, 과연 구매할까? 직접 써보지 못하는 것이 싫다면, 써보고 구매할 수 있게 집으로 5개 배달해 준다. 마음에 들지 않으면 반송할 수 있다. 전부 무료다. 무료라면, 한번 시도해 볼 수 있지 않을까?온라인 안경 구매를 꺼려하는 소비자까지도 타겟하는 안경 전자상거래 업체가 있다. 바로 와비파커(Warby Parker)다. 2010년 빈약한 전자상거래 스타트업에서 출발한 와비파커는 현재 북미 전역에 200개의 매장을 보유하고 있다. 2021년에 상장해, 지금은 온라인과 오프라인으로 시력 검사를 제공하고 안경과 콘택트렌즈를 배달해 주는 안경 산업의 거물로 성장했다. 전자상거래에서 안 파는 것이 없는 이 시대에, 온라인 안경 업체 와비파커가 유독 인기를 얻게 된 이유는 무엇일까. 브랜딩은 궁극적으로 비즈니스와 고객 간의 신뢰 계약이다. 대부분의 브랜드는 제품으로 고객에게 신뢰를 요구한다. 와비파커는 고객에게 샘플을 무료로 받아보고 반송할 수 있다는 신뢰를 먼저 보여줬다. 와비파커의 신뢰가 '긍정적인 고객 경험'에 영향을 준 것이다. 4명의 와튼 MBA 학생들로부터 시작된 와비파커는 아이디어 구상할 때부터 오프라인 매장을 오픈할 때까지 일반적인 접근을 하지 않았다. 브레인스토밍 단계부터 와튼 동문들과 교수들에게 부정적인 피드백을 받았고, 초기에 투자자의 도움 없이 부트스트랩(bootstrap, 외부 투자 없이 운영하는 것)으로 와비파커를 운영했다. 하지만 와비파커는 독특한 아이디어로 적은 돈으로 언론에 브랜드를 알리는데 성공했고, 판매 중단된 스쿨버스를 구입해 전국 팝업스토어를 열어 고객과의 대화를 시도하며 브랜드를 발전해 갔다.

경험의 시대(The Age of Experience). 디지털 플랫폼 기술이 전 산업은 물론, 삶에도 영향을 주면서 많은 경영학자들이 서비스(제품)을 차별화할 수는 비결로 '경험' 그리고 '고객 감동'을 꼽는다. 복제가 가능한 서비스는 온라인에 있으니 '경험'을 주고 소비자를 감동시킬 수 있어야 가치있는 상품으로 만들 수 있다는 이론이다. 이 것을 가장 잘 실천한 회사가 '에어비앤비'일 것이다. 에어비앤비는 플랫폼을 통해 경험을 팔았기 때문에 크게 성공할 수 있었다. 하지만 '경험' 자체를 플랫폼으로 끌어 올리긴 쉽지 않다. 고객 한명 한명에게 감동을 주면서 놀라운 경험을 준다는 것은 더욱 어렵다. 그런데 미국 실리콘밸리에는 감동의 경험을 성공리에 플랫폼의 레벨로 끌어올리고 있는 사례가 있다. 바로 필즈커피(Philz coffee)다. 누구나 캘리포니아에 간다면 마셔봐야 한다는 필즈커피. 특히 민트 모히토 라떼는 라떼를 좋아하지 않는 사람들도 꼭 한번 마신다는 음료다. 라떼, 카푸치노, 에스프레소는 다른 커피숍에도 있지만, 민트 모히토 라떼는 필즈커피에서만 팔기 때문이다. 필즈커피는 3세대 커피 문화의 선두주자로 꼽힌다. 커피 문화의 발전은 3단계(Wave)로 나뉜다. 제1의 물결(The First Wave)은 차(tea)에서 커피로 전환되며 맥스웰하우스와 같이 상품화된 커피가 자리 잡고 대량 소비가 일어난 때를 말한다. 제2의 물결은 커피 문화가 사람들의 일상이 돼 스타벅스와 같은 커피숍 문화가 발전하고 전 세계적으로 커피숍이 주류가 시작된 시기다. 제3의 물결은 커피 품질에 더 중점을 두며 바리스타가 풍미, 원두 원산지, 가공 과정 등을 알아 고객의 요구에 맞춤화된 핸드 크래프트 커피를 제공하는 것이다. 필즈커피는 고객의 주문이 들어오면, 바리스타는 바로 신선한 원두를 갈아 필터를 사용해 한 방울씩 정성껏 내린다. 음료가 완성되면, 고객의 기호에 맞게 만들어진 커피가 완벽한지 한 모금 마셔보라고 한다. 불만족스러우면 다시 내려주겠다는 것이다. 이 같은 전략으로 커피의 제 3의 물결을 선도하고 있다. 3세대 커피 문화를 대변하던 '블루 보틀'은 글로벌 커피 기업 네슬레에 팔렸다. 블루 보틀은 네슬레에 인수된 이후 전세계로 지점을 확장하고 있다. 스타벅스, 피츠커피와 같이 미 서부의 작은 매장에서 시작했다가 전세계로 퍼진 프랜차이즈의 또 다른 이름처럼 됐다. 하지만 필즈커피는 '사람과 개인화'라는 핵심 가치를 지키며 성장하고 있다다. 위닝 더 다운턴 팟캐스트에 출연한 제이콥 제이버(Jacob Jaber) 필즈커피 공동창업자 및 최고경영자(CEO)는 “필즈커피는 커피숍보다는 바(bar) 같다”며 “고객 이름을 부르면 고객이 와서 커피를 가져가는 것이 아니라, 바리스타와 함께 커피를 만들어간다"라고 강조했다. 필즈커피가 제시하는 '경험경제의 미래'를 엿볼 수 있다.

팬데믹은 디지털화를 가속화했다. 장보기는 물론 은행 업무, 심지어 차량 구매도 온라인으로 전환하는 계기를 만들었다. 오프라인, 온라인, 하이브리드 모델까지 구매 경로가 확대되자 '고객 경험'이 판매에 있어 그 어느 때보다도 중요한 요인이 됐다. 고객 경험 전문가 도널드 체스넛(Donald Chesnut) 제너럴 모터스(GM) 최고경험책임자(CXO)와 로한 아민(Rohan Amin) JP모건 체이스 소비자 및 커뮤니티 뱅킹 최고제품책임자(CPO)는 지난 1일(현지시각) 월스트리트저널 익스피리언스 매니지먼트 포럼(WSJ Experience Management Forum)에 출연, 팬데믹으로 앞당겨진 디지털화가 고객 경험 측면에서 자동차 산업과 금융 산업에 미친 영향에 대해 분석했다. 아민 체이스 CPO에 따르면 조사 결과 대부분의 고객이 구매에 있어 디지털 사용을 선호하는 것으로 나타났다. 그러나 팬데믹 중에도 변함없이 유지되고 있는 것은 지점의 누군가와 개인적으로 상호작용하는 것을 원한다는 사실이다. 그는 “디지털은 거래를 처리하기 위해 클릭수를 최소화 해 그 과정이 순조롭게 진행되도록 하는 것이 중요하다”며 “지점은 고객이 재정 문제에 대해 조언을 구할 수 있는 공간”으로 설계되어야 한다고 두 채널의 역할과 필요성에 대해 설명했다.체스넛 GM CXO는 "우리의 가장 큰 딜러십은 고객의 거실"이라고 표현했다. 그는 자동차 산업은 “오프라인 매장을 최대한 활용해 (비디오 챗으로) 딜러를 통해 다양한 차량을 볼 수 있으면서 디지털 복잡성을 줄이는 방향으로 가야 한다"고 언급했다.한편, 최근 대부분의 자동차 회사가 경험에 투자를 하고 있다. 고객 경험과 피드백은 제품 개발에 중요하기 때문이다. GM는 지난 1월 구 마스터카드 CXO인 체스넛을 같은 역할로 채용했다. 폭스바겐은 GM에 이어 지난 6월 사용자 경험 부서를 새롭게 만들어 G3 시리즈 중형 및 대형 차량을 담당했던 마커스 클라이만(Markus Kleimann)을 CXO로 세웠다.체스넛 GM CXO는 “많은 회사들은 제품 개발과 고객 서비스를 별도로 운영하는데, (그 역할을 CXO에게 맡긴) GM은 경쟁에서 우위를 점하고 있다"며 고객 경험을 토대로 제품 개발에 참여하는 CXO 역할의 중요성을 강조했다.다음은 두 명의 고객 경험 전문가의 대담 전문이다.

“우리는 온라인 소매업체다. 그러나 우리는 우리 스스로를 항상 제품과 기술을 바탕으로 경험을 주도하는 회사라고 생각한다.”미국 반려동물 전자상거래 1위 업체 츄이(Chewy)의 최고경영자(CEO) 서밋 싱(Sumit Singh)이 한 말이다. 빠른 배송과 혁신에 대한 약속으로 초기부터 반려동물 부모에게 큰 인기를 얻은 츄이는 미국 내에서만 2000만명의 활성 고객을 보유하고 있다. 지난해 같은 기간보다 31.6% 급증했다. 팬데믹으로 외출을 하지 못하면서, 반려동물을 위한 용품을 비축하기 위해 츄이와 같은 온라인 쇼핑몰 사용이 증가했다. 이때 업계는 수백만명의 새로운 고객을 유치했다. 츄이는 더 나아가 반려동물에 대한 원격의료 수요를 보고 45일만에 고객과 수의사를 연결하는 솔루션을 구축했다. 지난해 10월 론칭한 이 서비스는 현재 5점 만점에 4.9점으로 츄이 자동 배송 고객에게 무료로 제공되고 있다.츄이의 주요 성장 요인은 고객경험으로 유명하다. 츄이를 단지 배송 서비스로만 생각하면, 그 누구나 이 전자상거래 업체를 따라 할 수 있다. 그러나 츄이는 빠르게 혁신하고 고객에게 최고의 품질과 경험을 제공한다는 점에서 경쟁력이 있다.싱 CEO는 츄이의 고객경험을 디즈니와 비교했다. 그는 “마치 디즈니를 처음 간 것과 같다. 한번 디즈니를 경험하면 너무 훌륭한 경험을 해서 다시 가고 싶어진다. 다시 가도 또 훌륭한 경험을 하게 된다”라고 말했다. 츄이에 대한 반복적인 훌륭한 경험과 기억이 고객으로부터 충성도를 불러일으킨 것이라는 주장이다.반려동물 외에도 사람을 위한 이커머스로 확장할 계획에 대해 묻자 싱 CEO는 다른 영역으로 확장하기 위해 가장 중요한 것은 고객의 동의라고 답했다. 츄이는 영역 확장을 할 수 있는 능력이 있고 고객과 깊은 신뢰가 있기 때문에 동의를 받았다고 생각하지만, 한동안은 반려동물에만 집중할 것이라고 강조했다.2011년에 설립된 츄이는 이커머스의 대표인 아마존의 ‘고객 집착(Customer Obsession)’과 같은 원칙으로 고객을 지원하고 있다. 싱 CEO는 츄이를 성장하게 만든 것은 고객경험 중심이며 그것이 여전히 비즈니스의 핵심인지 스스로에게 끊임없이 묻는다고 말했다.다음은 지난 24일(미 현지 시간) CNBC 이볼브(Evolve)에 출연한 싱 CEO의 대담 전문이다.

메리어트, 호텔을 다양한 용도로 사용하는 고객 요구 수용"아침 6시에 호텔로 출근 후 6시에 퇴근하세요."호텔 업계가 숙박 위주 서비스를 고객 용도와 편의에 맞춰 변경하며 코로나19 위기를 돌파한다. 세계적 호텔 체인인 메리어트인터내셔널은 월스트리트저널(WSJ)이 개최한 ‘익스피어리언스 매니지먼트(Experience Management)’ 웨비나에서 고객 경험에 기반해 내놓은 새로운 서비스를 설명했다. 페기 팡 로우(Peggy Fang Roe) 메리어트 인터내셔널 고객 경험 글로벌 오피서는 “코로나19이후 고객은 호텔을 다르게 사용하고 있다”면서 “어떤 고객은 할머니댁에 왔는데 와이파이 상황이 좋지 않아 호텔을 찾았다. 이 고객은 일을 하고 다른 방에서 아이들은 학교 공부를 하고 있었다”고 설명했다. 호텔이 관광이나 출장 숙박의 목적이 아니라 편안하고 안전하게 와이파이에 연결해 공부하고 일할 수 있는 공간이었다.또 다른 고객은 집에 있는게 지겨워서 리조트에서 일했다. 메리어트는 이런 수요를 파악해 리조트를 미팅공간으로 바꾸기 시작했다. 가족이 모두 와서 아빠는 일을 하고 아이들은 공부를 할 수 있는 환경으로 바꿨다.